TCL出海启示录：从“买船”到“造船”的二十年

“有规模，无根基”的困境背后，是竞争本质的转变：今天出海企业要解决的，不再是如何挣辛苦钱，而是如何在价值链上建立自己的话语权。

作为最早探索全球化的中国巨头之一，TCL二十余年的出海历程，几乎完整地穿越了这片迷雾：从1999年进入越南市场的最初尝试，到2004年震动行业的跨国并购，买下法国汤姆逊彩电业务这艘大船，意图驶向深海。巨额的亏损与整合阵痛，却让航行一度濒临险境。此后，规模扩张带来的增长瓶颈，几乎让它体验了出海的所有典型挑战。

如今，局面已然不同。TCL电视全球出货量逆势增长，凭借Mini LED等技术打开高端市场，海外业务成为真正的支柱。

在支付了高昂学费、跨越初期规模扩张阶段后，TCL是如何破解增长瓶颈，实现从卖产品到建能力的质变？

在乔诺咨询于上海举办的2025中国式增长年度论坛上，TCL实业CEO杜娟深度分享了这段跋涉背后的教训、转折与核心信念。

 全球化不是资产的简单叠加 

故事始于1999年。彼时，TCL的彩电业务刚登上国内市场榜首，便果断将目光投向海外。第一阶段（1999—2003年）是勇敢而粗放的贸易探索期。通过为国际品牌代工和向周边市场销售，业务走了出去，却也戴上了“低端”的帽子。“我们当时觉得有量就行，”杜娟反思道，“结果这个低端烙印一戴就是很多年。”

真正的转折发生在2004年，进入代价高昂的跨国并购阶段。收购法国汤姆逊的电视业务，旨在获取品牌、渠道与核心技术。但这次“买船出海”的尝试，很快因技术路线判断失误和整合艰难而陷入巨亏。这段经历让TCL刻骨铭心地认识到：全球化绝非品牌和渠道资产的简单叠加，没有内部能力的支撑，外部资源反而可能成为包袱。

进入第三阶段（2010—2020年），TCL步入了规模扩张与战略反思并存的新时期。通过广泛的合作与代理模式，业务网络遍及全球。但新的瓶颈也愈发清晰：规模虽大，利润微薄；有知名度，却无品牌溢价。

“我们很辛苦，但感觉像在原地打转。”杜娟回忆道，“当时，我们甚至不清楚问题究竟出在哪里。”

正是这种普遍的感受，让公司开始重新审视自己的路径。近几年，TCL进入了一个新的时期，不再寻找外部捷径，而是转向构建内在的系统能力，这一转变具体落在了几个关键动作上：

其次是组织与决策的变革。过去庞大而决策迟缓的“中央舰队”模式被打破，海外业务被拆分为五大区域事业部。权力下放、责任前移，如同“释放了五匹野马”，极大激发了各区域自主经营的活力与效率，成为海外市场持续高速增长的结构性引擎。

第三是运营与能力的变革。TCL从根本上改变了过去依赖渠道的“甩手掌柜”模式，在关键市场坚定地自建零售、营销、服务和物流等本土化深度运营能力。杜娟特别强调了对供应链与库存的极致管理，视其为生命线。这场从“贸易”到“扎根”的能力下沉，构筑了真正的、难以被复制的市场护城河。

如今，TCL的全球化已步入深度本土化经营阶段。其标志不仅是全球研发制造网络的布局，更是成为国际奥委会全球合作伙伴，在全球顶级舞台上确立品牌地位。

 利他是最大的利己 

早期的贸易阶段，公司沉浸在“把货卖出”即胜利的思维中，结果便是渠道库存高企、利润被吞噬，与合作伙伴和终端用户的关系脆弱且紧张。那段经历让TCL明白，如果合作只是一方获益的零和游戏，那么任何增长都难以持续。因此，“利他”在TCL后来的实践中，演变为一系列具体且可执行的准则：

首先，选择与价值观一致的伙伴同行。杜娟强调，全球化不能单打独斗。无论是早期在拉美与本地企业SEMP成立合资公司，还是后来在全球各区域选择渠道伙伴，TCL都格外看重对方是否认同长期发展、互利共赢的商业理念。

其次，是致力于成为当地经济的一部分，而非攫取者。这意味着投资不只考虑成本，也考虑创造本地价值。在波兰、墨西哥、越南等地建立制造与研发基地的同时，TCL系统性地推进管理人才本地化，并设立了如“海鹰计划”这样的全球人才流动项目。其逻辑是，只有当企业的成功与当地社区的发展深度绑定，它的存在才会被视为一种贡献，而非威胁。

最后，在品牌建设上，将“利他”诠释为对用户长期体验的承诺。这解释了TCL为何选择了一条看似笨重的路径：没有追逐短期流量，而是持续投入体育营销，从赞助NBA到成为国际奥委会全球合作伙伴。这种绑定顶级文化IP的长期主义，本质上是向全球消费者传递一个清晰信号：TCL关注的不是一锤子买卖，而是致力于成为他们可信赖的、陪伴生活的伙伴。

杜娟将这一切总结为“愿力大于能力”。在她看来，“愿力”是选择利他共赢的初心与战略定力。正是这种愿力，驱动了TCL在迷雾期坚持转型，在深水区敢于投入，最终将“全球化”从一个地理扩张的概念，内化为一种组织能力和价值网络。

这条路或许没有捷径，但它构建的信任与生态，或许是企业穿越周期最可靠的护城河。

 全球品牌的胜利 

 是一次次旗舰战役的胜利 

“TCL杜总强调的利他共赢，正是其认知向黑土地模式演进的关键体现。”张晓云总结道，“这回答了一个根本命题：我们出海，究竟是为了短期获取，还是为了长期共建？”

如何实现这场关键的跃迁？张晓云给出的答案是：全球品牌的胜利，是一次次旗舰操盘战役的胜利。

她认为，品牌全球化不能悬浮于宏观战略，必须找到具体的突破口。一场成功的全球旗舰产品发布，就是一场经典的战役。它不仅能引爆市场声量，更能强力倒逼企业内部完成跨文化、跨区域的极限协同与组织进化。

“就像TCL在全球率先推出Mini LED电视并引领技术风潮那样，一场产品战役可以重新定义品牌，将技术创新转化为全球消费者可感知的竞争优势。”张晓云指出。

如今，杜娟在分享中坦言，TCL从不知其道到深知其道的认知升级，中间“隔着两个太平洋”。

跨越这片鸿沟，TCL用了二十一年。最终的答案是：全球化，不仅要把货卖到远方，更要在每一个市场深深扎根。走出去，是地理的开始。走进去，才是经营的答案。